New Work: Große Idee, gemischte Bilanz – was steckt wirklich dahinter?

Das Wichtigste zusammengefasst

Was ist New Work? Eigentlich eine Idee aus den 1970ern, die Arbeit vom Kopf auf die Füße stellen will: Nicht Mensch für Arbeit, sondern Arbeit für den Menschen. Klingt simpel – ist es nicht.

Warum ist es so populär geworden? Weil Homeoffice, Digitalisierung und eine Pandemie bewiesen haben, dass vieles anders geht als gedacht – und viele das alte Büro gar nicht mehr zurückwollen.

Ist New Work der Weg in die Zukunft? Jein. Die Idee ist gut. Die Umsetzung oft nicht. Und gerade erleben wir, wie manche Unternehmen wieder zurückrudern. Zeit, das ehrlich zu beleuchten.

Obstkörbe. Kickertische. Bunt gemusterte Sitzsäcke in Großraumbüros. Wenn jemand „New Work" sagt, haben viele immer noch genau dieses Bild im Kopf – und rollen innerlich mit den Augen. Und ehrlich gesagt: nicht zu Unrecht. Denn New Work wurde in den letzten Jahren zu einem dieser Begriffe, mit denen sich Unternehmen gerne schmücken, ohne tief darüber nachzudenken. Dabei steckt hinter dem Konzept eine echte, ernsthafte Idee. Eine, die es verdient, besser verstanden zu werden – auch wenn die Realität gerade etwas ernüchternd aussieht.

Woher kommt New Work und was hat Fritjof Bergmann damit zu tun?

Der Begriff geht auf Frithjof Bergmann zurück, einen österreichisch-amerikanischen Philosophen und Anthropologen. 1930 in Sachsen geboren, floh er während der NS-Zeit nach Österreich und wanderte später in die USA aus – wo er als Tellerwäscher, Hafenarbeiter und Theaterautor lebte, bevor er an Universitäten wie Princeton, Stanford und Berkeley lehrte. Diese Biografie ist kein Beiwerk: Sie erklärt, warum Bergmann Freiheit und Arbeit nicht als akademische Fragen behandelte, sondern als Lebensfragen.

In den späten 1970er Jahren, als die Automobilindustrie in Flint, Michigan, massenhaft Stellen abbaute, fragte Bergmann nicht: „Wie kriegen wir die Leute wieder in die Fabrik?" Sondern: „Was wollen die Menschen eigentlich wirklich arbeiten?"

„Die Arbeit, die man wirklich, wirklich will – nicht die Arbeit, die man machen muss." Frithjof Bergmann, Begründer des New-Work-Konzepts

Das war sein Kern: Lohnarbeit, wie wir sie kennen, ist für Bergmann keine natürliche Ordnung, sondern ein historisches Konstrukt – entstanden mit der Industrialisierung, nicht für die Ewigkeit gemacht. Sein Vorschlag war radikal: ein Drittel der Zeit klassische Lohnarbeit, ein Drittel Subsistenz – also Tätigkeiten außerhalb des Marktsystems, die echten Wert schaffen: Gemeinschaft, Pflege, lokale Produktion –, und ein Drittel die Arbeit, die man wirklich will.

Klingt utopisch? Ja, ein bisschen. Aber weniger als es klingt – denn Bergmann meinte damit keine romantische Rückkehr zum Selbstversorger-Leben, sondern eine bewusste Neuverteilung von Zeit und Energie: weg von der Logik des reinen Broterwerbs, hin zu einem Leben, das auch gerade außerhalb des Marktes Sinn stiftet. Und genau das ist das Problem mit der Art, wie New Work heute oft verstanden wird – nämlich als Synonym für Homeoffice, Gleitzeit und nette Bürokonzepte. Das hat mit Bergmanns ursprünglicher Idee so viel zu tun wie ein Obstkorb mit einer Philosophie.

Wer tiefer in Bergmanns Denken einsteigen will: newwork-newculture.dev

PODCAST-TIPP: ON THE WAY TO NEW WORK

Christoph Magnussen und Michael Trautmann, zwei Hamburger Unternehmer, haben sich genau dieser Frage verschrieben: Was meinen wir wirklich, wenn wir New Work sagen? Seit 2017 und über 480 Folgen gehen sie diesem Kern nach – und haben sogar Frithjof Bergmann persönlich interviewt (Folge 100). Ihr Credo: „New Work wird heute oft verzwergt." Wer tiefer in das Thema einsteigen will, findet hier eine der besten Quellen im deutschsprachigen Raum.

Was New Work von Arbeit 4.0 unterscheidet

Arbeit 4.0 beschreibt vor allem den technologisch-digitalen Wandel – wie Digitalisierung und Automatisierung die Arbeitswelt verändern. New Work geht tiefer: Es ist eine kulturelle und philosophische Frage. Wie wollen Menschen arbeiten? Warum arbeiten sie? Was gibt Arbeit Sinn? Das eine ist ein Infrastruktur-Thema, das andere ein Menschenbild.

Die ehrliche Bilanz: Was funktioniert – und was nicht

Schauen wir uns das ungeschönt an. Denn New Work hat echte Stärken – aber eben auch blinde Flecken, über die zu lange hinweggesehen wurde.

•          Was wirklich funktioniert: Mehr Autonomie erhöht nachweislich die Motivation. Flexible Zeiten helfen bei der Work-Life-Balance. Und Teams, die Vertrauen erfahren, performen besser – das belegen zahlreiche Studien.

•          Wo es hakt: Selbstorganisation klingt toll – aber nicht jeder Mensch arbeitet gut ohne Struktur. Und nicht jede Führungskraft ist bereit, loszulassen. Kulturwandel ist anstrengend, und viele haben ihn unterschätzt.

•          Für Unternehmen: Bessere Talentgewinnung, weniger Fluktuation, mehr Innovationskraft – das sind messbare Effekte, wenn New Work ernsthaft gelebt wird.

•          Die Kehrseite: Homeoffice kann soziale Kohäsion schwächen. Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen – nicht immer gewollt. Das Burnout-Risiko steigt, wenn niemand mehr sagt: „Jetzt ist Feierabend."

PODCAST-TIPP: GOOD WORK MIT JULE JANKOWSKI

Wer eine etwas weniger dogmatische, aber doch kritische Perspektive auf das Thema sucht, ist bei Jule Jankowski gut aufgehoben. Ihr Podcast GOOD WORK ist – wie sie selbst sagt – die „Schippe Realpolitik" in der New-Work-Welt. Ihr Credo: „Zwischen Alt und Neu liegt Gut." Nicht alles muss neu sein, um gut zu sein. Hypes und hochstilisierte Management-Methoden sucht man hier vergeblich – stattdessen gibt es tiefgehende Gespräche mit echten Praktikern.

Der Backlash: Kehrt das Büro zurück – und mit Ihm die Hierarchie?

Wer jetzt glaubt, New Work habe sich durchgesetzt, schaut besser nochmal hin. Denn seit Mitte 2024 läuft ein bemerkenswerter Gegentrend: Return to Office. Amazon, Dell, SAP, Deutsche Bank – große Namen machen vor, was viele kleinere Unternehmen leise nachmachen: Mitarbeitende werden zurück ins Büro beordert. Eine internationale Gartner-Umfrage aus dem Jahr 2024 belegt, dass 48 Prozent der Arbeitnehmenden das Gefühl haben, Rückkehranordnungen priorisieren das, was Führungskräfte wollen – nicht das, was gute Arbeit braucht. Gleichzeitig: Messbare Performance-Verbesserungen durch Büropflicht? Keine signifikanten Belege.

Die Gründe für den Backlash sind vielschichtig. Manche Unternehmen haben festgestellt, dass Unternehmenskultur im Homeoffice schwer aufrechtzuerhalten ist. Andere – und das wird selten offen zugegeben – nutzen die Büropflicht schlicht als verstecktes Mittel zum Stellenabbau. Wer nicht zurückkommt, kündigt selbst. Und dann gibt es noch das tieferliegende Problem: Viele Unternehmen haben nie wirklich New Work eingeführt – sondern nur die Oberfläche davon. Homeoffice ohne Kulturwandel, Flexibilität ohne Vertrauen, flache Organigramme ohne echte Entscheidungsfreiheit. Kein Wunder, dass das dann nicht funktioniert hat.

Ist New Work also gescheitert?

Nein. Aber der Begriff ist in Mitleidenschaft gezogen worden. Was wir gerade sehen, ist weniger das Ende einer Idee als das Ende einer Phase des unreflektierten Hypes. Und vielleicht ist das sogar gut so. Weil es zwingt, ehrlicher zu werden: Was meinen wir wirklich, wenn wir von New Work sprechen? Und sind wir bereit, den Preis dafür zu zahlen – also echten Vertrauensvorschuss, echte Kulturarbeit, echtes Loslassen, bessere Führung und Kommunikation?

Wer die Fehler der Vergangenheit verstehen will, landet unweigerlich beim Thema Führung. Denn dort, wo New Work gescheitert ist, war fast immer das Führungsverständnis das Problem – nicht die Idee.

New Leadership: Die unterschätze Hälfte

Über all dem steht eine Erkenntnis, die sich zieht wie ein roter Faden durch alle guten Diskussionen zum Thema – ob bei Magnussen und Trautmann oder bei Jule Jankowski: New Work steht und fällt mit der Führungskultur. Die klassische Führungskraft ist Entscheider, Kontrolleur, Wissensmonopolist. New Leadership bedeutet aber auch: Coach, Ermöglicher, Vertrauensgeber. Das klingt weicher – ist aber in der Praxis oft deutlich härter, weil es den Führenden mehr Reife und noch mehr Selbstreflexion abverlangt.

•          Shared Leadership: Verantwortung auf mehrere Schultern – keine Person trägt alle Entscheidungen.

•          Agile Führung: Kurze Zyklen, schnelles Feedback, Kurskorrektur als Normalzustand.

•          Psychologische Sicherheit: Menschen müssen sagen können, was sie denken – ohne Angst vor Konsequenzen. Das ist keine Kuscheldisziplin, sondern eine der wichtigsten Voraussetzungen für echte Innovation.

Und hier liegt ein weiteres, selten offen diskutiertes Problem: Immer weniger Menschen wollen überhaupt noch in Führungspositionen. Die Anforderungen haben sich fundamental verändert – aber das Selbstverständnis und die Kompetenz vieler Führungskräfte sind dieser Entwicklung nicht mitgewachsen. Das macht den Druck auf Organisationen, Führung neu zu definieren, nicht kleiner. Sondern größer.

Wie fängt man an? Ein pragmatischer Ansatz

Keine großen Sprünge. Kein Rebranding. Sondern ehrliche kleine Schritte, die wirklich etwas verändern. Hier ist, was das in der Praxis bedeuten kann:

Schritt 1: Ehrlichkeit vor Hochglanz

Was ist bei uns wirklich New Work – und was ist nur Fassade?

Bevor irgendein Workshop angesetzt, irgendein Berater engagiert oder irgendein Wert-Poster eines Grafic-Recorders an die Wand gehängt wird, braucht es einen ehrlichen Blick nach innen. Was läuft bei uns wirklich? Haben Teams echte Entscheidungsfreiheit – oder wird am Ende doch alles abgesegnet? Haben Mitarbeitende eine Stimme, die tatsächlich gehört wird – oder gibt es ein offenes Ohr fürs Protokoll und dann doch business as usual?

Diese Bestandsaufnahme tut weh. Und genau deshalb überspringen sie die meisten. Sie ziehen es vor, mit Maßnahmen zu beginnen, statt mit Wahrheit. Das Ergebnis ist das, was wir inzwischen überall sehen: New-Work-Ästhetik ohne New-Work-Substanz.

Konkret: Führt eine anonyme Mitarbeiterbefragung durch – nicht zu Zufriedenheit, sondern zu Entscheidungsfreiheit, Vertrauen und psychologischer Sicherheit. Und dann: die Ergebnisse wirklich lesen und diskutieren, nicht schönreden.

Fragen zur Selbstreflexion:

•          Wo haben Mitarbeitende echte Entscheidungsfreiheit – und wo nur die Illusion davon?

•          Welche unserer „New Work"-Maßnahmen sind von unten gewollt – und welche von oben verordnet?

•          Gibt es Themen, über die bei uns nicht offen gesprochen wird?

•          Und wenn ja: warum?

Schritt 2: Führungskräfte zuerst

New Work funktioniert nicht von unten nach oben.

Das ist vielleicht die unbequemste Wahrheit im ganzen New-Work-Diskurs: Kulturwandel beginnt oben – oder er beginnt gar nicht. Es bringt nichts, Teams in Workshops zu schicken und ihnen Selbstorganisation beizubringen, wenn die Führungsebene danach weiter wie gewohnt entscheidet, kontrolliert und Sicherheit über Eigenverantwortung stellt.

New Leadership bedeutet nicht, netter zu sein. Es bedeutet, Kontrolle abzugeben – und das ist für viele Führungskräfte eine echte Identitätsfrage. Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der die Antworten hat? Was ist meine Rolle, wenn das Team selbst entscheidet? Diese Fragen sind unbequem. Aber sie müssen gestellt werden.

Praktisch bedeutet das: Führungskräfte müssen zuerst in Entwicklungsprozesse einbezogen werden – nicht als Auftraggeber, sondern als Lernende. Coaching, Reflexion, ehrliche Feedbackkultur nach oben. Das ist anstrengend. Und unverzichtbar.

Vorsicht: Wenn Führungskräfte New Work als Projekt delegieren – also jemand anderem übergeben, damit „das mal gemacht wird" – ist das schon das erste Warnsignal. New Work ist kein Projekt. Es ist eine Haltung. Und Haltung kann man nicht delegieren.

Schritt 4: Räume und Tools mitdenken

Physische Umgebung ist kein Nebenschauplatz.

Es gibt eine Ironie in der New-Work-Debatte: Viele Unternehmen haben massiv in digitale Tools investiert – Slack, Miro, Notion, Teams – und gleichzeitig die physische Arbeitsumgebung komplett vergessen. Oder schlimmer: Sie haben Großraumbüros gebaut, die für konzentriertes Arbeiten ungeeignet sind, und wundern sich dann, dass die Leute lieber von zu Hause arbeiten.

Räume formen Verhalten. Wer möchte, dass Teams kreativ zusammenarbeiten, muss Räume schaffen, die das ermöglichen:

•          Rückzugsorte für fokussiertes Arbeiten

•          offene Flächen für spontane Begegnung

•          Workshopräume mit echtem Platz zum Denken – an Wänden, mit Stiften, ohne Bildschirm

•          mobile, flexible Möbel, die sich der Situation anpassen statt umgekehrt

Digitale und analoge Werkzeuge sind dabei kein Entweder-oder. Das Beste entsteht aus beidem: asynchrone Abstimmung via digitaler Tools, und echte Kreativsessions gemeinsam im Raum. Ein Whiteboard, an dem vier Menschen gleichzeitig denken, schlägt jedes Videokonferenztool – zumindest für die Aufgaben, für die es gemacht ist.

Konkret: Macht eine ehrliche Raumanalyse. Welche Arbeitstypen braucht euer Team – fokussiertes Einzelarbeiten, kollaborative Sessions, informelle Begegnung, präsentierendes Arbeiten – und welche Räume habt ihr dafür? Die Lücken zeigen, wo zu investieren ist.

Schritt 5: Die hybride Mitte finden

Weder vollständiges Remote noch starre Präsenzpflicht.

Das ist die Frage, über die gerade jedes Unternehmen streitet – ob laut oder leise. Und es gibt keine universelle Antwort. Was es gibt, ist ein Prinzip: Hybrides Arbeiten funktioniert dann gut, wenn es bewusst gestaltet ist – nicht als Kompromiss zwischen dem, was Führungskräfte wollen, und dem, was Mitarbeitende fordern, sondern als echte Abwägung: Was braucht diese Aufgabe? Was braucht dieses Team? Was braucht dieser Mensch?

Präsenz hat echten Wert – für Onboarding, für komplexe kreative Arbeit, für den informellen Austausch, der Kultur trägt. Remote-Arbeit hat echten Wert – für fokussiertes Arbeiten, für Menschen mit langen Pendelwegen, für Konzentration ohne Open-Office-Lärm. Beides pauschal anzuordnen ist falsch.

Die klügsten Unternehmen denken in Aktivitäten, nicht in Tagen: Welche Aufgaben profitieren von Präsenz? Welche nicht? Daraus ergibt sich ein Rhythmus – kein Regelwerk.

Konkret: Entwickelt mit eurem Team eine Präsenz-Landkarte. Welche Aktivitäten – Kickoffs, Brainstormings, Retrospektiven, Einzelarbeit – laufen wo am besten? Diese Karte macht hybrid sinnvoll statt willkürlich.

Fragen zur Selbstreflexion:

•          Haben wir Präsenztage definiert – und begründet, warum genau diese Tage?

•          Wissen unsere Teams, welche Treffen wirklich physisch stattfinden müssen – und welche nicht?

•          Sind unsere Büros so gestaltet, dass es sich lohnt herzukommen – oder kommen die Leute nur, weil sie müssen?

Die Zukunft der Arbeit: Wohin entwickelt sich New Work?

Während sich Unternehmen noch an der Gegenwart abarbeiten – hybrid oder Präsenz, Vertrauen oder Kontrolle –, rollt bereits die nächste Welle an: künstliche Intelligenz und Automatisierung verändern gerade grundlegend, was Arbeit überhaupt bedeutet. Und damit wird Bergmanns ursprüngliche Frage plötzlich wieder hochaktuell: Was wollen Menschen eigentlich wirklich arbeiten, wenn Routineaufgaben zunehmend von Maschinen übernommen werden? Das ist keine rein theoretische Frage. Wenn KI-Tools Recherche, Reporting oder Erstentwürfe übernehmen, verschiebt sich der menschliche Anteil der Arbeit hin zu genau dem, was Bergmann meinte: Urteilsvermögen, Kreativität, Beziehungsarbeit, echte Entscheidungen. Unternehmen, die das begreifen, nutzen Automatisierung, um Freiräume zu schaffen – nicht nur, um Kosten zu senken.

Gleichzeitig verstärkt sich ein zweiter Trend: Digitale Nomaden und ortsunabhängiges Arbeiten sind kein Nischenphänomen mehr, sondern für viele hochqualifizierte Fachkräfte eine Grundvoraussetzung bei der Arbeitgeberwahl. Das bringt eine interessante Spannung mit sich – denn sie steht dem oben beschriebenen Return-to-Office-Trend direkt entgegen. Während Konzerne wie Amazon oder SAP auf Präsenzpflicht setzen, umwerben andere Unternehmen genau jene Talente, die auf Flexibilität bestehen. Wer diesen Spagat nicht bewusst gestaltet, verliert im Zweifel die Fachkräfte, auf die es ankommt. Auch die Rolle von HR verändert sich spürbar. Statt Regeln zu verwalten, wird Personalarbeit zunehmend zur Kulturarchitektur: HR-Teams, die New Work ernst nehmen, messen nicht mehr nur Fluktuation und Krankheitstage, sondern Vertrauen, psychologische Sicherheit und echte Entscheidungsfreiheit – und sie haben ein Mandat, bei Führungskräften auch unbequeme Wahrheiten anzusprechen.

Was heißt das für den weiteren Weg? Unternehmen, die langfristig erfolgreich bleiben wollen, werden sich nicht zwischen New Work und Realität entscheiden müssen – sondern lernen müssen, beides zusammenzudenken: Technologie als Werkzeug für mehr Sinnhaftigkeit statt als Bedrohung, Flexibilität als bewusst gestaltetes Prinzip statt als Zugeständnis, und Führung, die sich ständig neu hinterfragt statt sich auf alten Kontrollmechanismen auszuruhen. Der Return-to-Office-Trend wird sich in den kommenden Jahren vermutlich nicht auflösen – aber er wird zeigen, welche Unternehmen New Work tatsächlich verstanden haben und welche nur auf altbewährte Muster zurückfallen.

Zusammenarbeit braucht echte Begegnung – auch physisch

Und damit kommen wir zu etwas, das in der ganzen New-Work-Debatte manchmal untergeht: Gute Zusammenarbeit passiert nicht allein im Videocall. Die besten Ideen entstehen oft im Raum, an einer Wand, mit einem Stift in der Hand – wenn Menschen gemeinsam denken statt nebeneinanderher tippen. Das ist nicht Nostalgie. Studien zur verkörperten Kognition zeigen: Handschriftliches Skizzieren und Stehen aktivieren andere kognitive Prozesse als das Tippen am Bildschirm. Unser Gehirn denkt anders, wenn wir aufstehen, wenn wir schreiben, wenn wir eine Idee gemeinsam an eine Wand bringen und zusammen draufschauen. Whiteboards und Flipcharts sind in diesem Sinne keine old-school Büroausstattung – sie sind ein Gegenentwurf zur digitalen Reizüberflutung. Ein Raum zum echten Denken.